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干货|巴菲特:我靠什么用“25人总部”管理5000亿帝国?

提起巴菲特,公众对他的认知主要停留在他是一个投资大师。在股票、债券、垃圾债券等领域游刃有余,凭借送报攒下的9800美元摇身一变为个人财富积累到超过800亿美元的超级富豪,他是“奥马哈的魔法师”、一位选择股票的天才。

然而很少有人注意到,巴菲特还是一位管理大师——他只用25人,来管理伯克希尔哈撒韦市值超过5000亿美元的庞大企业帝国。实际上,他既懂企业,又懂投资;他既是投资家,又是企业家。正是这样的双剑合璧,巴菲特比企业家赚得更多,比投资家做得更大。

巴菲特本人说:“我是个好投资家,因为我是个企业家。我是个好企业家,因为我是投资家。”对于管理的熟稔,使得巴菲特能够从管理层的角度来判断一家企业是否有未来;对于投资的天赋,则让他火眼金睛般能看穿企业的真实价值,并最大化自有资金的效率。

那么,巴菲特是如何快乐地做到投资家和企业家“双剑合璧”“融会贯通”的呢?神秘的伯克希尔哈撒韦公司的具体业务和经营方式到底是什么?巴菲特如何用这个25人的“微型总部”完成纷繁复杂的运营管理和投后管理?

干货|巴菲特:我靠什么用“25人总部”管理5000亿帝国?

巴菲特其实是快乐人生的代言人,曾多次强调:“成功就是快乐,快乐是我安身立命之本。我跳着踢踏舞去上班,到了办公室以后,总觉得自己如同躺在沙发上绘制着天花板。这简直太有趣了。”《跳着踢踏舞去上班》一书用大量的独家文章,为我们拉开了这家企业的神秘面纱,并让我们领略到了巴菲特卓越的企业家才能。

伯克希尔哈撒韦帝国的悖论——突破规模的诅咒

伯克希尔哈撒韦可以说是全世界最成功的“壳”公司,这个曾经的纺织公司已经摇身一变成为巴菲特旗下所有子公司的母公司了。值得注意的是,尽管运作如此大规模的企业,伯克希尔哈撒韦公司的总部却只有区区20多个人。

按照科斯的企业规模理论,企业可以从不断扩张中获得协同效应的好处,但同时也将承受组织成本上升的坏处。当企业大到一定程度时,规模效应的好处开始不断递减,而组织成本的负担开始大幅上升。

这就决定了任何企业都不可能无限制的扩大,而最佳的平衡点就是组织成本和规模效应达到均衡的时候。

显然,缺乏协同效应,企业在扩张整合的过程中就必然碰壁,不但达不到预期的效果,甚至可能成为拖自己后腿的“定时炸弹”。由于扩张而引发消化不良的例子比比皆是,所以很多企业都将缺乏协同效应的扩张视为畏途。

然而,伯克希尔哈撒韦德扩张却是其中的异类。尽管伯克希尔哈撒韦也有不断壮大自己保险业务的举措,但它的扩张活动更多则表现出明显的离散性。伯克希尔哈撒韦旗下的企业不但包括保险、铁路、能源、传媒,甚至还有厨具、飞机租赁、珠宝、建材......等等。

注意,这些企业并不是伯克希尔哈塞韦参股的企业,而是它全资或准全资拥有的企业。很多人认为巴菲特是投资之神,但却忽略了一点,就是伯克希尔哈塞韦公司从子公司获得的利润要超过它投资获得收益。

伯克希尔哈塞韦旗下子公司的内生成长率在其分属的行业中都是数一数二的。伯克希尔哈撒韦的表现看上去是个悖论,其后却隐藏着对磨擦成本(frictional costs)的深度洞见。(摩擦成本:在完成预期目标过程中,由于信息不完全导致的在正常支出成本之外消耗成本。)

巴菲特的管理精髓——无摩擦的治理

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去中心化的总部,减少企业组织上的摩擦

其他企业在持续扩张中,其总部的扩张速度往往会大于企业规模扩张的速度。因为企业的边界扩张,需要进一步强化总部的管理力度,越扩张,就越需要强化。不然整个企业就会如罗马帝国一样,由于管理密度的稀薄而走向四分五裂的地步。然而伯克希尔哈塞韦却并不是这样。

伯克希尔的总部没有自己的办公大楼,只在Kiewit Plaza大厦的14层租了半层楼做办公室,公司也只有25名员工。对于神秘的“25人总部”,巴菲特甚少谈及。

这个团队中主要包括巴菲特和查理.芒格、CFO马克哈姆.伯格、巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝在凯瑟,投资助理比尔在斯科特,此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。即使这样,巴菲特还是觉得总部的人数有点多了。

公司这种简单的风格是巴菲特特意安排的,以使机构尽可能风格简约。实际上,巴菲特对“任何类型的大企业运作良好的能力”都表示怀疑。他的观点是:“一个公司如果有太多的领导层,反而会分散大家的注意力。公司规模(过大)还会令许多组织变得思维迟钝、不愿改变和自鸣得意”。

因此,巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元,或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能,均未分化出专门的部门来管理,最大程度实现了“职能精简”,也减少了组织摩擦。

“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上,而不是花在协调人际关系上。”所以,这就是直到今天伯克希尔哈撒韦的公司总部仍旧只有少数员工,而几乎所有管理工作都由部门经理负责的原因之一。

2

去层级化,减少管理上的摩擦

第一,明确管理目标,量身打造员工激励机制

在企业管理方面,巴菲特非常反对他所谓的“彩票”式员工激励机制,比如以股权激励作为奖励方式。他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报,但是它却降低了股权激励获得者的风险,于是管理层在使用股东资金的时候会更加随意。

他认为,员工激励机制应该根据业务本身的经济性因素而“量身打造”,这种机制应该简单且可以测量,并且“与计划参与者的日常活动直接相关”。

所以,巴菲特让子公司的管理层不必为每季度的预期和其他一些浪费时间的琐事所困扰,他只需要管理层给他送来每月的财务报表,并提醒自己注意有可能发生的意外事件就行了。

“你可以把公司当作自己的孩子一样。”与金钱相比,这种信任和精神激励的效果可能更受用。”

第二,管理的安全边际,选择那些傻子都能经营好的企业

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